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  • 當叉子遇上筷子
  • Hello文化談判
  • 吳沛綺/作者
  • 跨國會議結束後,該不該主動發送會議紀錄給大家?面對外籍主管,最好事事回報還是盡可能自己做決定?不滿國外同事的工作態度,應該直接表達還是婉轉告知?想在跨國團隊工作,你需要具備的可不只有語言能力!
  • 《30》雜誌 2015年6月號 第130期 │ 2015-5-29


「日本人很保守。」

「美國人最大方。」

「中國人不愛在公開場合發表意見。」

以上這些敘述,你覺得是真實情況,還是錯誤的刻板印象?答案是一半一半。說起文化差異,許多人覺得是對不同國家的偏見,但是艾琳梅爾(Erin Meyer)有不同看法。身為歐洲工商管理學院「全球虛擬團隊人力計畫」與「國際企業管理技巧計畫」的主持人,她認為,文化背景是影響一個人觀念和行為的重要因素,如果忽略文化對個人觀念與行為的影響,反而容易在共事出現問題時,落於個人錯誤論的謬誤。

想像一下:如果全世界約好一起吃早餐,會是怎樣的畫面?

德國人頻頻看手錶;印度人姍姍來遲;韓國人招呼親友大票人馬出席;法國人對餐點挑剔;英國人則在一

旁翻了個白眼,用鼻子輕哼冷笑……。

你會發現,這頓飯豐盛的不只有桌上餐點,圍繞在餐桌旁的民族風情,更耐人尋味。

不過,當不同文化的人們試圖彼此溝通,事情可能不會如此有趣,一不小心,你就可能變成踩到「地雷」的「白目」。文化價值的差異,讓不同民族有各自習慣的溝通模式;即使心懷善意,地雷危機仍在。

聾子杜拉克 不懂美式「批評三明治」吃法

法國人一定是敏感纖細的迂迴大師?美國人就得是直來直往的爽朗大叔?先聽聽「聾子杜拉克」的故事。

來自法國的杜拉克,好不容易爭取到美國外派,卻聽不懂美式批評。美國人雖率直,但上對下批評卻是典型「美式批評三明治」語法,習慣把負面的話夾在正面鼓勵訊息中。杜拉克聽不出上司的弦外之音,還以為自己表現優異,新工作一切順利。

中國人在會議上不發一語,不見得是拘謹害羞,其實是正等待台上的夥伴指定自己發言。

中國的古老智慧告訴孩子:「兩隻眼、兩隻耳、一張嘴,你應該照著比例使用它們。」多看、多聽,看準時機才開口,對急著等答案的美國同事,可能一頭霧水,造成不接話的誤會。

與日本人溝通,上述情境美國同事就是標準的「KY」。KY(Kuuki Yomenai) 是「無法閱讀空氣的人」。他們不善察言觀色、不會觀察周遭氣氛,缺乏解讀弦外之音的能力,簡單來講就是我們說的「白目」。

組織溝通 你是桃子還是椰子?

全世界有超過2 億人口在異鄉工作或生活,跨國文化溝通已經成為國際人才必備的能力。當工作出了問題,作為主管,你應該讓同仁自行摸索找出方向,還是明確給予指令答案?而身為員工,你又應該把老闆當成交心的朋友,還是權威的老大哥?

答案大異其趣。據統計,55%的義大利人希望老闆能立即提供自己工作所需的答案,但只有7%的瑞典人認為老闆應該給予明確指令;此外,中國員工普遍認為上司應該表現出權威與明確階級,而且習

慣以迂迴婉轉的方式面對老闆或客戶;完全相反的則是荷蘭人─他們永遠不在乎誰是老大。

跨文化溝通還有個典型困境—當桃子遇到椰子。

桃子文化的人們,好比美國人、巴西人,總是看來爽朗大方,傾向對陌生人展現友好、開放的態度,但是經過互動,卻可能碰觸到堅硬的果核而吃了一鼻子灰。

相反地,來自椰子文化如俄國、德國、波蘭等地的人們,初識時不習慣表現得熱絡、親密,但是相處久了便能碰觸到硬殼底下的柔軟果肉,發現他們友善的一面,並且建立起長久的關係。

椰子文化民族常認為桃子文化虛偽、矯情,相反地,桃子文化也無法理解椰子文化者為何無法就事論事、公私分明;職場衝突與誤解往往便由此產生。

當我們一同共事:文化地圖

讓我們回到世界的早餐桌上。現在,問題來了:如果今天來自四面八方的與會者們,不只是要吃一頓早餐,而是要開會、共事,組成一個多文化團隊,你該怎麼做?

梅爾將超過16 年的跨文化管理研究與實務經驗寫成《談判地圖》一書。她坦承,世界上並沒有一條規則,可以適用於所有的跨文化溝通情境─不過還好,我們有地圖可以看到方向。

為了進一步掌握跨文化在不同情境的相對關係,她繪製了一個「文化地圖」,裡頭包含8 項文化刻度,分別是「溝通」、「評估」、「說服」、「領導」、「決策」、「信任」、「公開辯論」與「時間表」。當不同國家的文化刻度被擺在一起,便能清楚看見彼此觀念歧異之處,也可以藉此找出問題來源。

她認為,正確解讀不同文化差別、也尊重個體差異,才能幫助跨國團隊互動,成功搶得商場先機。仔細瞧瞧,你會發現,不同背景的人,原來真的想的如此不同!

溝通 有話直說vs.語帶玄機?

下禮拜天有重要活動請大家出席。

荷蘭人:「哦不,我那天有事,沒辦法到場。」

中國人:「是的,星期天是重要的日子。哦,那天也是小女的生日。」

直白是最好的溝通方式嗎?那可不一定。在美國、德國等國家,無論是語言系統或是表達方式上,都偏向明確、直接、立即;但是在日本、中國等文化裡,懂得察言觀色、不把話說白,才是高明的溝通者。

其中的差別,在於兩者對「溝通情境」的依賴程度不同。來自中、日文化民族,多半屬於高情境溝通者,比較依賴談話時的氣氛、環境線索等「話外之音」來理解對方意思;而德、美則屬低情境溝通者,傾向直接用語言或文字紀錄來傳達自己的想法。

這些特性反映在工作習慣上,不難發現,英、美企業習慣使用組織圖、績效評估或是會議紀錄來展現透明與專業化,而在許多亞洲、非洲文化中,則比較重視口頭承諾或是檯面下的默契。

怎麼做?梅爾建議,與高情境者溝通要「多聽、少開口」;與低情境者溝通則盡可能把想法說清楚、具體。

至於對多元文化團隊,為了避免不同文化的高情境溝通者彼此誤解,最簡單的策略就是採用低情境溝通方式,並且在共事前制定溝通準則。

評估 直接批評vs. 婉轉暗示?

今早的會議如何?

法國人:「無聊斃了,簡直是一場災難。」

美國人:「太棒了,非常興奮能和大家一起共事。」

誠實是美德,不過在許多文化中,太過誠實可能反而是魯莽而無禮的─尤其在表達負面評語的時候。

德國人、荷蘭人傾向直接表達自己的不滿,而中國人、印度人則習慣婉轉迂迴、甚至避開負面的訊息。這取決於不同文化的人對於「建設性批評」的差異;有人認為直接一點比較能解決問題,有些人則認為婉轉表達、維持關係,才是正確又不傷人的溝通方式。

有趣的是,一般認為高情境溝通者傾向婉轉暗示不滿,但是在俄、法等文化裡,即使平時溝通迂迴,批評時卻毫不留情、火力全開;相反地,美國人雖然是標準低情境溝通者,在傳達負面訊息時卻往往報喜不報憂,把負面訊息夾帶在正面訊息中。

面對這樣的差異,梅爾建議多元文化團隊的領導者,在發言之前先試試水溫,隨時調整自己的因應方式,也不要忘記解釋自己的溝通風格,逐步練習也彼此適應,比較不會誤觸「地雷」。

說服 演繹推理vs. 歸納結論?

請開始你的提案。

澳洲人:「針對此次提案,首先我想向各位報告,A方案是最佳的……」

法國人:「首先,我想向各位說明我的研究方法……」

說服的藝術與原生文化息息相關。想要說服他人,首先得建立自己的論述架構,由此也可以窺知我們的態度與看事情的方式。梅爾舉例,在說服方面最極端的兩個國家─強調「原則優先」的法國和強調「應用優先」的美國,從學校的教學方式便可看出差異。

法國學生在課堂上得先證明公式的理論和價值,才能開始應用;而在美式教育中,多半都是先研究案例,再由個案推知理論與原則。

反映在職場上,法國人寫e-mail習慣先介紹主題、建立論點、提出可行性、再解釋結論,但如果讀信的是相對強調應用的英國人或美國人,第一段沒看到重點,大概就直接忽略不看了。

那麼,台灣人是應用導向還是原則導向呢?答案是以上皆非!梅爾觀察,亞洲人偏向從宏觀到微觀的「整體性思考」,說話時習慣先討論周邊資訊再切入重點、做出結論。這也是為什麼許多西方人總覺得中國人說話迂迴,沒有聚焦;而東方人老是認為西方人做事過於草率,沒有考慮到對其他單位影響的關係。

作為跨文化組織管理者,該怎麼做?梅爾提供了兩個技巧,第一是減少參與跨文化溝通的人數,一次先找一到兩位不同國籍的人合作;第二是先決定好組織目標是創新還是效率,再來決定跨文化團隊的多寡,避免浪費過多時間。

領導 老闆高高在上vs.大家稱兄道弟?

老闆,關於這個案子,我想請教你的意見。

丹麥人:「叫我山姆就好!這個問題你是專家,你決定。」

韓國人:「我是老闆,你該先透過經理請示,我再回應。」

怎麼樣的老闆算是好領導者?應該高高在上,還是稱兄道弟?在中國、韓國、或是某些強調階級領導的企業文化裡,無論上對下、或是下對上,越級溝通都是不尊重也不禮貌的;但是對於荷蘭人、澳洲人等平權社會的人而言,要解決問題,最快的方式就是找源頭,老闆與其他員工沒有什麼不同,如果事事回報,反而會讓對方感到不被信任。

同樣的,這也反映在主管的管理風格上。平權式主管偏好讓員工自己提出答案,不喜歡直接給具體建議,可以運用目標管理的方式,確立目標後,就交給下屬處理;而階層式主管則發號指令做事,為了確保可以蒐集到所需資訊,可以事先請員工準備好自己的意見與想法,在會議時直接點名發言。

事實上,梅爾指出,在今日全球化的企業管理環境中,兩種管理風格都必須具備。無論是作為員工或是管理者,仔細觀察共事對象的態度,並且在溝通過程適時解釋自己的行事風格,才是萬無一失的方法。

決策 上對下vs.共識型?

關於這個案子,現在必須做出決策……

日本人:「決策是團隊共同達成的,不是個人可以決定。」

美國人:「決策責任在老闆,他可以代表全體意見。」

是不是有點奇怪?在領導風格上屬於典型平權式的美國人,決策時卻是由一個人快速做出決定;而德國、日本人在職場上階級分明,形成共識卻又必須花上好幾週的時間,在內部經過層層關卡,才能做出判斷?

迥異的決策風格,可能來自於不同文化對於決策時間的態度。美國人雖然重視平等,在決策上卻傾向快速、果斷,並且由一人承擔責任;而日本、德國人則認為共識形成的「過程」也是決策的一部分,因此需要經過內部一層層表示意見,最後再做出集體定案。

對此,梅爾建議,在跨文化團隊,若需在內部做出決策,可以在合作初期就討論清楚:究竟應該投票表決,還是討論後由老闆決定?透過彼此溝通磨合,也比較能夠彼此理解,不讓誤會產生。

信任 有關係好辦事vs.公事公辦?

接下來要一起合作了……

墨西哥人:「走,一起吃頓飯吧,不談公事!讓我們好好認識彼此。」

美國人:「先把事情搞定,接下來一切好談!」

「在許多文化中,關係就是合約。」梅爾觀察到,像是在日本文化裡,上班時講求階層分明、任務取向,但真正決定生意成敗的關鍵卻是在下班後的交際應酬。這或許也可以解釋,為什麼在韓國、日本等地,半夜常可以看到穿著西裝的人們,踏著蹣跚步履回家的樣子。

又好比在阿拉伯國家,如果要聯絡陌生人,運用人脈網先找到這位「朋友的朋友」,將遠比直接e-mail與對方聯繫來得更加有效。同時,不管在會議或是談話間,先花一些時間關心對方的近況,也會比直接切入重點還得人心。相反地,在美國等地,面對陌生人雖然保持著開放的態度,卻沒有那麼多耐心鋪陳抬槓,而比較偏好直接切入重點,公事公辦,其他一切好談。

要在信任基礎不同的情況下建立關係,梅爾的建議很簡單,就是在溝通前調整自己的預設立場。稍微平均關係的建立和合作任務的討論,如果對方在聚餐時滑手機也別太受傷,那或許只是利用時間的表現。

公開辯論 直接挑戰vs.避免衝突?

在會議上,我和你意見不同。

德國人:「我完全不能同意你的說法。我認為應該是……」

中國人:「你在讓我難堪嗎?為什麼不私下談就好?」

一場成功會議的必要條件是什麼?有明確結論、各方觀點被充分討論、還是在會議前就已經有結果了?

以上問題的答案,可以看出你比較屬於哪個文化的思維。一般而言,美國人注重結果、講求效率,多半會選擇第一種答案;講求客觀的德國人、法國人從小被教育應該正反陳述、公開表態,傾向選擇第二種答案;而日本及中國人重視面子與尊嚴,則通常傾向選在私下和議,而非公開表達反對。

要怎麼「愉快的表達不同意」?梅爾建議,面對不習慣爭論的人,可以透過匿名表達意見的方式,並且用比較溫和的方式鼓勵大家多解釋自己的想法;至於面對習慣公開辯論的文化,也別以為說話就可以很「衝」,比較好的做法是,花一點時間描述自己的結論與原因,也別忘了加一點幽默、謙卑。

時間表 下午5點vs.太陽下山時?

遲到了?

奈及利亞人:「哦看看我,都超過1小時了,不好意思啊。」

德國人:「我想我會比預定時間晚到2分鐘,非常對不起。」

會議中,想要加入臨時議程,可不可以擅自更動?答案可看出不同國家對於時間觀念的差異,背後因素甚至與當地的歷史環境有關。

在重工業化的德國,重視系統、流程,晚到一些就可能影響整個生產線;而在許多發展中的國家,成功者多半是能夠有足夠靈活度與包容態度的人,不會太在意5分鐘的遲到。

中國也是倡導「守時是美德」的國家。不過,有趣的是,中國人也是全世界最能接受彈性變化的民族,無論是沒有事先計畫的邀約、或是會議臨時更改議程、出了任何狀況,中國人能夠以強大的後勤能力去修改、支援,一切仍然能在計畫的最後順利進行。

面對不同文化背景的人掌握時間的態度不同,除了提醒自己保持調整的彈性外,在合作前先說制定規範、討論時間策略、以及事後應變策略,也是個可以確保合作順利的關鍵。

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