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  • 氣爆最前線危機管理課
  • 方正儀/作者


高雄街頭烈焰沖天,濃煙、巨響伴隨著恐懼與慌張,群眾不知發生了什麼事;待知道是發生石化管線氣爆,卻也無力阻止,許多人的寶貴性命就此殞落。大家喪失了安全感,開始期待有人可以給他們明確的指引,不管是在行動上或心靈上⋯⋯。

重大危機時刻,你會信任誰?是第一時間火速至現場了解,沉穩訴說狀況安撫大家,甚至身先士卒的領導人?還是驚恐害怕全寫在臉上,發表不痛不癢的聲明,然後消失不見蹤影的領導人?

近來全球天災人禍頻傳,不論是國家、企業與個人,隨時都有可能身陷危機。在關鍵時刻,大家把沉重的壓力放在領導人身上,期待他表現出權威且有把握的樣子,消除眾人的焦慮。

緊急與調適,危機領導2 階段

劍橋領導力顧問公司海費茲(Ronald Heifetz)等人指出,不管你是企業的執行長,還是某項臨時性計畫的負責主管,在危機時刻扛下的領導工作,都會相當棘手。他們將危機領導分成兩個階段:

首先是緊急階段(emergency phase),就像半夜心臟病發作一樣,救護人員緊急把病患送進醫院,外科手術團隊依既定程序急救,先讓病患穩定下來,再為心臟裝上新血管;也就是說,在這個階段,領導人必須先穩定局勢、爭取時間。

接著是調適階段(adaptive phase),緊急狀態過後,風險仍高,只是沒那麼急迫,但挑戰還在。就像動過心臟手術復元後,要如何避免再度發病?在不確定的新狀態下如何調適,並過得更健康?要真正結束危機,其實還早得很。

在這個階段,領導人必須從危機的根源下手解決問題,同時打造組織實力,讓組織能在新環境中欣欣向榮。調適階段特別需要技巧,因為一方面大家把沉重的壓力放在你身上,希望你能有所表現以消除他們內心的恐懼與焦慮;但另一方面,一旦你要求大家調整行為或工作,做出必要但痛苦的變革以因應危機,他們又可能試圖拉你下台。

管理大師彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker)形容,領導人應該是風雨來時撐起的那把傘。在風雨交加的時刻,你必須讓組織能夠預期風暴來臨、抵擋風暴侵襲,甚至超越它。你無法阻止危機發生,但卻可以讓組織進入備戰狀態,士氣高昂,了解該做什麼,並能彼此信賴。

遇事則發揮力量的CKD 領導人

隨著大環境的變化,這些年領導人的條件已經改變了,需要的是日本管理大師大前研一所謂的「CKD型」領導人,而非「TAM 型」領導人。

全文請見紙本雜誌。

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